Ik neem je mee aan de hand van enkele typische uitspraken:

“De oudere generatie wil niet loslaten…”

Vaak wordt een familiebedrijf bestuurd door een patriarch of een matriarch, die zowel zaakvoerder, operationeel manager als hoofdaandeelhouder (of alleen aandeelhouder) is. Elke beslissing, van de meest strategisch belangrijke, tot de meest operationele kleinigheid moet door hen genomen worden. Ze hebben de absolute macht en willen (en kunnen) niet loslaten.

Het is natuurlijk wel zo dat zij het bedrijf vele decennia lang bestuurden. Ze vergaarden doorheen de jaren onschatbaar veel kennis en ervaring. Ze hebben persoonlijke relaties opgebouwd met de belangrijkste klanten en leveranciers.

Zij hebben alles opgeofferd voor de firma. De zaak is hun leven. Hen vragen los te laten is hen vragen te stoppen met ademen.

Rationeel weten zij zeer goed dat ze niet kunnen doorgaan tot ze 100 zijn. Ze weten in hun hoofd dat de wereld verandert en dat ze beter de fakkel zouden doorgeven. Emotioneel is het echter een heel ander verhaal.

De volgende generatie is in vele gevallen ook al de 40 voorbij of nabij. Ze raken gefrustreerd en gedemotiveerd. Een aantal van hen is ook gewoon niet geïnteresseerd.

De zaakvoerder heeft natuurlijk al deze signalen opgevangen en begint te twijfelen. Deze twijfel is tegelijk ook een geruststelling: “de kinderen zijn er nog niet klaar voor, de firma heeft me nog nodig, ik moet nog niet stoppen…” Ondertussen zijn de kinderen van de kinderen echter ook al volwassen, wat gaan zij doen ? Er zit mogelijk ook al aangetrouwde familie in de zaak. Hoe staan zij tegenover dit verhaal ?

Overdracht naar een volgende generatie is bovendien juridisch en fiscaal een fameuze klus en iets dat de zaakvoerder zelf niet kan oplossen. Ook dit is nieuw: iets wat buiten de ervaring ligt en dus angst inboezemt. Angst is altijd een “goede” reden om zaken uit te stellen.

De knoop wordt dag na dag ingewikkelder. De oudere generatie zoekt (en vindt) redenen om nog niet los te laten en de volgende generaties worden steeds meer gefrustreerd. Dit leidt tot situaties waarbij men uiteindelijk bijna niet meer op een volwassen en open manier met mekaar kan praten.

Gewoon “loslaten” is dus vaak veel moeilijker dan het lijkt. Mijn ervaring leert me dat de volgende zaken kunnen helpen:

• Haal de juiste adviseurs aan boord. De boekhouder, een notaris en een fiscaal adviseur kunnen samen een helder plan opstellen om van de overdracht geen fiscale ramp te maken. Dit zal al wat angst wegnemen.
• Doe het stap per stap. Stel een plan op om geleidelijk aan de macht over te dragen. Stel desnoods een interim-manager aan die, zonder emotionele verwikkelingen, de dagelijkse operationele leiding kan overnemen.
• Maak heldere afspraken, op papier, tussen alle familieleden. Wie gaat wat doen in de toekomst ? Wie blijft in de firma en in welke rol? Wie wil nu “zijn deel verzilveren” ?
• Laat een onafhankelijke partij (vaak een revisor) de waarde van het bedrijf inschatten.

Bovenstaande punten gaan wat helderheid scheppen en dit gaat de ratio helpen de emoties te beheersen. De weg kan nog lang zijn, maar elke reis begint met de eerste stap. Begin hier in elk geval tijdig aan, vandaag is beter dan morgen.

“De kinderen zullen het bedrijf binnen de kortste keren naar de vaantjes helpen…”

Dit is een vooroordeel. Of toch niet ?

De geschiedenis staat bol van voorbeelden van kinderen die wat in generaties opgebouwd werd in enkele jaren ten gronde richten. Dit is zo met Keizers en Koningen uit het verleden en dit is ook zo met familiebedrijven.

De capaciteiten van een persoon zijn enerzijds bepaald door erfelijkheid en anderzijds door de opvoeding en de ervaring. Erfelijkheid is jammer genoeg (of gelukkig genoeg) niet te bepalen. De neus voor zaken van de voorouders zal dus niet noodzakelijk aanwezig zijn bij de kinderen. De opvoeding van de kinderen van succesvolle zakenmensen loopt ook niet altijd van een leien dakje: vaak worden deze kinderen verwend met materiële overvloed als compensatie voor de afwezigheid van de ouders; deze laatsten zijn immers voortdurend met de zaak bezig.

In het geval van een opvolger zonder talent voor zaken en totaal geen besef van de waarde van geld,- noch van de inspanningen die vereist zijn om dat geld te verdienen -, zal de titel van deze tekst waarschijnlijk waarheid blijken te zijn en zit de zaakvoerder met een probleem.

Gelukkig is de situatie meestal niet zo extreem en gaat het inderdaad over een vooroordeel. Het probleem zit hem dan vaak in de generatiekloof. De kinderen willen de zaken anders aanpakken, willen anders met het personeel omgaan, zien opportuniteiten die de oudere generatie niet ziet. Dit kan leiden tot verhitte emoties en zelfs een familiale breuk.

Ook hier kan ik aanraden om beroep te doen op een externe partij die objectief kan zijn en de volgende zaken kan verwezenlijken:

• Objectief vaststellen of de nodige talenten aanwezig zijn bij de “opvolgers”.
• Objectief vaststellen of de nodige motivatie aanwezig is om de zaak over te nemen.
• Vertrouwen opbouwen tussen de generaties.
• Afspraken op papier zetten.
• Stap voor stap een aantal projecten van de kinderen, gecontroleerd en gemeten, realiseren.

Indien de kinderen inderdaad niet in staat of niet gemotiveerd zijn om de zaak verder te zetten, kan dit ook objectief vastgesteld worden en dan komt men in een ander scenario.

“Er is geen opvolging…”

Soms is er niemand van de familie die het bedrijf wil (of kan) verderzetten. Wat dan ?

Deze situatie is meestal niet het gedroomde scenario, maar toch worden jaarlijks honderden familiebedrijven hiermee geconfronteerd.

Alles gewoon stopzetten is,- tenzij dit grondig voorbereid werd -, geen optie. In het geval van een impulsieve verkoop of stopzetting zou de fiscus zich kunnen uitleven. Liquidatiebonus is het voorgerecht; belasting op meerwaarde en uitgestelde belastingen het hoofdgerecht en het sociaal passief is dan het nagerecht. Bij dit smakelijke menu vergeet ik wellicht nog wat extraatjes. Laat ik het dan nog niet hebben over het geschonden vertrouwen van de trouwe werknemers en de problemen bij het verdelen van wat de fiscus overlaat.

Tijdig toegeven dat er geen opvolging zal zijn en hier zorgvuldig mee omgaan is hier de gouden raad. Er zijn tal van mogelijkheden om een verkoop voor te bereiden. Het hoeft zelfs niet tot een verkoop te komen: meer en meer familiebedrijven worden heden ten dage immers bestuurd door een manager die ingehuurd wordt en gecontroleerd wordt door een raad van bestuur, waarin de aandeelhouders vertegenwoordigd zijn. Het hoeft immers niet te eindigen als de familiale zaakvoerder op pensioen vertrekt.

Hierbij de volgende tips:

• Geef tijdig toe dat er geen opvolging is, om welke redenen dan ook.
• Het voorbereiden van een verkoop neemt tijd, laat je bijstaan door financiële en fiscale adviseurs om de structuur van het bedrijf op een dergelijke manier op te zetten zodat de fiscus er geen indigestie aan overhoudt.
• Wees bij een verkoop realistisch: vanaf het ondertekenen van het compromis is het bedrijf niet meer van de familie. Andere bazen, andere wetten. Indien er nog familieleden willen blijven, zullen het werknemers zijn zoals alle anderen. Wil je dat het familiale karakter behouden blijft, dan moet dit uitvoerig aan bod komen bij de onderhandelingen en dan zijn er nog geen garanties op middellange termijn.
• Stopzetting is meestal helemaal geen plan, want dan komt het sociaal passief nog op de proppen.
• Draag niet van vandaag op morgen alles over aan een manager die de zaak niet kent. Geef hem of haar de tijd zich in te werken.
• Zet een raad van bestuur op, met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden.
• Maak sterke afspraken met de aandeelhouders, die al dan niet allen vertegenwoordigd zijn in de raad van bestuur.

“De cijfers kleuren rood en er wordt allen maar ruzie gemaakt…”

Ook in de beste tijden is het zeker niet altijd peis en vree in de familie, zeker niet als het over “mijn gelijk” of over geld gaat. Als het familiale bedrijf echter door een moeilijke periode gaat en er verliezen genoteerd worden, gaan de bokshandschoenen helemaal uit. Verwijten, hoogoplopende ruzies, totaal geen communicatie meer, wilde initiatieven en soms zelfs wanhoopsdaden zijn dan jammer genoeg de orde van de dag.

Door het ruziën wordt het bedrijf volledig lam gelegd en heeft het nog minder kansen om de moeilijkheden het hoofd te bieden. De werknemers weten ook heel snel dat het slecht gaat, dat er geen beslissingen genomen kunnen worden en ook zij verliezen de moed. Dit doet de productiviteit nog afnemen.

Dit is het moment om de moed te hebben om een stap opzij te zetten en een manager aan te stellen om het bedrijf uit de moeilijkheden te halen. Hij of zij moet het volledige vertrouwen krijgen om te doen wat nodig is, de familie moet aan de zijlijn gaan staan. De manager is immers niet emotioneel betrokken en kan wel beslissingen nemen, ook al zijn deze niet altijd even aangenaam voor de familie. Het grotere goed moet hier voorrang krijgen, het bedrijf moet uit de rode cijfers raken.

Nadien kan de interim-manager opnieuw het roer overdragen, ofwel aan een permanente manager, ofwel opnieuw aan de familie. Mijn advies hierbij is dat dit een uitstekende gelegenheid is om een raad van bestuur op te zetten, met duidelijk omschreven rollen en verantwoordelijkheden. Deze raad van bestuur kan de externe of familiale manager nadien controleren en begeleiden.

Even op een rijtje:

• Met “mijn gelijk” betaal je geen rekeningen.
• Geruzie leidt tot een volledige verlamming van het bedrijf.
• Heb de moed een stap opzij te zetten.
• Alleen een externe manager kan zonder emoties het juiste doen om de crisis te bezweren.
• Geef de externe manager alle vertrouwen. Zeg niet “ja” en doe dan “neen”. Als dat gebeurt zal het vertrouwen geschonden zijn en dan rest er alleen nog een nieuwe manager te zoeken of opnieuw in chaos en geruzie te vervallen. Bedenk hierbij dat je dit wellicht maar (in het beste geval) enkele keren kan herhalen voor het doek valt over je familiale bedrijf.
• Maak gebruik van de opportuniteit om alle rollen en verantwoordelijkheden van de familie duidelijk vast te leggen.
• Zet een raad van bestuur op.

Laat het allemaal zo ver niet komen en roep op tijd hulp in.

Vraag vrijblijvend een gesprek aan.